团队没管好，地产营销方案再完美也是白搭

最近我们在做客研的一些工作，研究客户，研究产品，研究营销。这其中也会跟很多的营销总进行交流，互相学习与借鉴。现在的土地市场非常火爆，各种房企拍地，拍到土地楼面价甚至只比周边在售项目的房价低2~3千块钱。加上建安成本和相关税费，如果不能从产品溢价能力上寻求突破，基本就是亏本的。

而关键就在于产品溢价能力的问题上，其实业界的争论点有有很多。根本原因是地价拿得贵，所以就得在产品力上更有竞争力，打造更为高端的产品；另一个则是在客研端分析，这样的产品卖给区域内什么样的客户，并释放这类客户的购房需求 。简而言之，就是找到片区内有购买力的客户，并努力让客户为你产品的高溢价买单。

在我看来，从营销的这种策略性问题从来都不是决定项目卖得好或者不好的关键问题。关键的问题是：如何去把策略执行落地？

这类型的客户怎么找，如何逼定这样的客户？这样的问题才是营销端真正要解决的问题。完美的策略如何把它执行下去，而不是做做样子，自己骗自己。营销终究还是靠业绩说话的，过程再好，结果不好都是没用的。营销人最大的误区就在于制定了一份完美的营销方案，但是却不接地气，无法执行下去。执行不下去的原因主要有两点：

1、一线人员的个人能力，达不到决策者的要求，无法领会策略的要义；

2、没有明确的赏罚机制与权责界限，导致在执行中出现偏差，甚至推诿扯皮；

所以营销的核心竞争力应该是：管理能力。

营销的本质就是管人

现在的房地产营销已经进入了一个百花齐放的时代，也有无数的营销书籍、营销操盘公众号教你各种的营销策略与营销套路。但是，这些策略和套路能够实现的前提是人员的执行力到位，执行层面能够充分贯彻决策者的意图。

如果不能在执行端实现强大的执行力，那就肯定是开盘“爆炸”的节奏，营销总就地被干掉的也比比皆是。那么当你去抽丝剥茧，把那些卖得好的楼盘和卖得不好的楼盘作一个对比，你就会发现。卖得好的楼盘，各有各的原因，但是那些卖得不好的楼盘，全部都是：管理混乱，士气低落，怨声载道，上下离心。

出现这样的情况，原因就是人没管好。如何把人管好非常考验营销管理者的能力。由于营销是一个非常庞大的群体，管理半径大，管理起来本身就很困难。为了能够提高执行力，提高效率，营销系统内通常都会有比较浓重的人身依附关系和派系观念。

在营销系统里，“听话，善于执行”远远比“能力强，有见解”更为重要。在能力强和听从指挥这两种人的选择里，管理者优先选择听从指挥的。久而久之，就会形成所谓的“山头主义”和“帮派文化”。

通常一家野蛮生长的房企，拼命扩张的时候，这种“山头主义”是有必要的。因为“山头主义”能够形成整体的合力，执行力更强，效率更高，更能打硬仗。特别是在如今这个市场风云变幻的时候，如果一味地加强集团的中央集权，限制地方诸侯的发展，很快区域就会失去侵略性和攻坚能力，变成没有战斗力的散兵游勇。

这也是当前TOP100房企们纷纷采用“强区域，弱总部”的原因。只有充分授权区域，才能最大化地激发各区域的战斗血性和战斗意志，去打硬仗和攻坚克难。

对于营销团队来说更是如此，手里没有一支嫡系部队，一个再有能力的营销总，最多也就发挥30%的水平。

管理应该以结果为导向

“山头主义”和“帮派主义”的形成，实际上对于房企的来说是不利于管理的，因为一旦形成了诸侯，就容易尾大不掉，甚至出现只顾地方小团体利益，不顾集团大局利益的情况出现。

有一个很有意思的事情经常会在营销口里出现，比如某某营销总能力平平，但是他是集团营销总的人，就能占据高位，但往往手底下的人不服气，就会影响整个团队的氛围。这样久而久之，人心肯定散，项目肯定卖不好。

那么作为管理者，从本质出发是一切以结果为导向，是谁的人不重要，能打硬仗，能出业绩最重要。如果自己的嫡系人马真的能力不行，打不了硬仗，这样的嫡系即使再听话，那也是“老绵羊”，毫无战斗力，那也要有对自己人“挥泪斩马谡”的决心，毕竟营销从来都是“慈不掌兵”，对手下仁慈就是对自己残忍。

往往在一个团队中，能当刺头的都是有能力的人，只要善于引导，就能把这种人化为己用。毕竟，人都会感激知遇之恩，好马要有伯乐，好将也得靠统帅来挖掘。而挖掘一个优秀的将才，本来就是营销总能够立足的根本。

同理的，营销总可以立一个山头，也可以立多个山头，两个山头互相PK，形成良性的竞争文化，最终就能得到想要的结果。一切以结果为导向，这才是管理者的艺术。

激励机制大于惩罚机制

很多营销管理者，会陷入一个误区，那就是考核KPI，但却忘记了考核KPI的本质。考核的本质在于提升业绩，提高人的主观能动性。所以，适当的惩罚是必要的，这样能够树立管理者的威严，但这不是最终目的。

但是，如果一味地惩罚打压，就会导致军心不稳，军无斗志。历史上的张飞是怎么死的，相信读过《三国》的朋友们都知道。这个故事反映到当前的营销口的时候，就是无论你怎么处罚销售，业绩始终冲不上去，大家都是一副无所谓，等着你被干掉的样子。这样的管理，就是极其失败的，并且会给企业带来贼高的风险。

假如企业的后备人才梯队不够厚实，招人的速度赶不上人离开的速度，就很容易出现断层，大量的精锐中坚阶层的离开，会让房企的战斗力巨幅下滑，那业绩不下滑才怪。

考核的本质，一定是达成既定战略目标，完成业绩。那么激励的方式往往是最容易的，而不是一味地惩罚。这一点，大部分渠道公司就做得非常好。大家出来干销售，那么辛苦无非就是来挣钱的，没钱谁跟你拼命？所以，每天早会直接发现金奖励。这种简单粗暴，直接有效的奖励，往往更能刺激一线的销售们拼命努力干活。

没有什么样的激励，比直接现金奖励更能调动人们的主观能动性，利用人性的贪婪，往往就能起到意想不到的效果。而我们看到业内那些营销极具狼性的房企如：碧桂园、恒大、融创都是这样的套路。

建立人才壁垒

几乎每一个房企，一旦跨过了千亿级别的门槛，都会开始对“山头主义”进行压制，因为当规模跨过千亿，“山头主义”就会产生负面影响。主要原因是，随着管理半径的扩大，集团的管控能力下降，地方区域公司的能力太强，就会让集团与区域公司的关系越来越紧张，矛盾越积越深，甚至出现管理失控的局面。

而在规模没有达到千亿之前，房企的管理者们是完全不用担心“山头主义”的，因为多个山头齐头并进，整个公司的战斗力才更强，这是结果导向决定的。不跨过千亿，生存都是个问题，哪还需要考虑所谓的“山头主义”？

而一旦到了千亿规模以上的体量，实际上才需要更多的考虑精耕细作，提质增效的问题。区域总换防和提拔优秀中层干部补位区域总，可以源源不断地涌现出新的人才和干将，能够独当一面，即使出现了个别区域总离职，也不会伤筋动骨。

商铺出租转让；厂房出租转让；写字楼仓库出租转让；县市区商铺、写字楼、仓库、厂房、土地租赁买卖免费寻址就上快租，专业免费又靠谱！